Los trenes y metros tienen frenos de emergencia en todos los vagones por la misma razón que los edificios tienen alarmas contra incendio en todas partes: PARA QUE CUALQUIERA LOS PUEDA USAR.
En las organizaciones no puede ser diferente: Cuando alguien en la organización tiene una idea que puede mejorar los procesos, en la mayoría de los casos ella debe recorrer varias capas de burocracia para llegar a quien tiene el poder de hacerla suceder y la mayoría de las veces muere antes de llegar. Igualmente cuando hay un problema, las capas medias de las organizaciones en ocasiones silencian los problemas, como si encontrar y hacer visible un problema fuera una falta contra la empresa o un acto de deslealtad. Por otro lado está la tendencia de algunas organizaciones de no modificar los procesos con frecuencia, o solo cuando de por medio hay una consultoría de alto nivel.
Por el contrario: Todo el equipo de trabajo necesita poder avisar cuando algo está funcionando mal, con la posibilidad de ofrecer alternativas para resolverlo, y el poder para implementar las soluciones de manera transparente (obviamente teniendo en cuenta la documentación y justificación de esa implementación).
Esto le da a la organización (sobre todo a una como la nuestra) la posibilidad de evolucionar más rápido mientras se prepara para innovar como algo estructural en ella. A los miembros de la organización les ofrece pertenencia (porque si participan en la toma de decisiones, de hecho la empresa les pertenece) y da a los procesos un dinamismo que permite hacer las cosas mucho mejor en cada ciclo.
Al final, la cultura de escuchar e implementar ideas en diversas capas y grupos funcionales, se termina convirtiendo en preparativa de la innovación incremental y disruptiva al interior de la organización. Permitiendo reaccionar de manera estructural para dar soluciones de fondo a los problemas en lugar de caer en la aproximación casuística (solución uno a uno) que por lo general se porta como un paño de agua tibia.