Digital significa personas

Casi a diario y en muchos ambientes escucho historias de terror de empleados profesionales y capaces que viven la pesadilla de tener un jefe o director de área adicto a la microgerencia. Dejando de lado la existencia de la gerencia deficiente que produce ese tipo de actitudes, mi reacción frente a ellas es de absoluto desprecio y añado que es una de las pocas cosas que me puede hacer perder la cabeza. En ocasiones puede ser una actitud aprendida en casa, en ocasiones puede ser simple desconfianza o arrogancia, y en todos los casos es abrasivo y puede hacer que los mejores elementos de una organización o bien no exploten su potencial o bien se vayan frustrados y tristes. Creo firmemente que si no se parte de una premisa de respeto por el otro, sus capacidades y su criterio, será imposible llegar a tener una organización innovadora y capaz de aprender. Un mecanismo sencillo de detectar un micro gerente es simple: Entre más pequeño es el detalle que alguien quiere controlar, más lej

Los trenes y metros tienen frenos de emergencia en todos los vagones por la misma razón que los edificios tienen alarmas contra incendio en todas partes: PARA QUE CUALQUIERA LOS PUEDA USAR. En las organizaciones no puede ser diferente: Cuando alguien en la organización tiene una idea que puede mejorar los procesos, en la mayoría de los casos ella debe recorrer varias capas de burocracia para llegar a quien tiene el poder de hacerla suceder y la mayoría de las veces muere antes de llegar. Igualmente cuando hay un problema, las capas medias de las organizaciones en ocasiones silencian los problemas, como si encontrar y hacer visible un problema fuera una falta contra la empresa o un acto de deslealtad. Por otro lado está la tendencia de algunas organizaciones de no modificar los procesos con frecuencia, o solo cuando de por medio hay una consultoría de alto nivel. Por el contrario: Todo el equipo de trabajo necesita poder avisar cuando algo está funcionando mal, con la posibilidad de

En teoría de juegos, se define el equilibrio de Nash (formulado por John Forbes Nash) como un modo de obtener una estrategia óptima para juegos que involucren a dos o más jugadores. Si hay un conjunto de estrategias tal que ningún jugador se beneficia cambiando su estrategia mientras los otros no cambien la suya, entonces ese conjunto de estrategias y las ganancias correspondientes constituyen un equilibrio de Nash. ( Ver artículo completo en Wikipedia ) Este concepto del equilibrio de Nash propone una forma de jugar los juegos de tal forma que los participantes salgan ganando si juegan juntos como un todo (un juego sin perdedores). En las relaciones entre empresas, uno descubre fácilmente cuando una negociación o un trato funciona dentro de los parámetros del equilibrio de Nash (nota: casi en ningún caso existe), cuando durante todo el proceso de comunicación las relaciones se llevan con transparencia. Esta transparencia hace que las relaciones sean más fluidas y ambas partes con

En la actual cultura empresarial de muchas PyMEs, la recursividad es una de las características más buscadas por muchos empleadores en sus equipos de trabajo, hasta el punto que en muchas ocasiones hay secciones completas de las entrevistas laborales dedicadas a ese asunto. He visto que en ocasiones esa recursividad es vista como la capacidad de enfrentarse a los problemas que se presentan en el camino con ánimo así como la posibilidad de crear los recursos necesarios para resolver el problema. En la práctica por otro lado, la recursividad se convierte en la desesperada necesidad de enfrentarse a los problemas que se presenten (no que se presentan) sin los recursos necesarios para resolverlos pero sí con la responsabilidad de resolverlos a toda costa. Esta aproximación desbalancea la organización ya que cuando se logra obtener resultados es porque alguien en el camino se sacrificó para lograrlo, creando con un ganador (la organización) y un perdedor (el empleado), o como se conoce e

Hace algunos meses (lo que significa no se hace cuantos) hablaba con un ejecutivo de cuenta respecto a un proyecto que tenía esperando en fila en un momento en particular en que el departamento de producción (todo) estaba atiborrado de trabajo en un proyecto que estaba en etapa de entrega. Me decía que debido a que yo tenía el conocimiento técnico que ese proyecto necesitaba, el gerente de cuentas me enviaba ese pedazo de trabajo (que no era gran cosa en términos de tiempo) para que yo lo desarrollara. Me negué explicando que si el proyecto estaba requiriendo un recurso, la forma correcta de llenarlo era contratándolo y dejar constancia en la bitácora de proyecto de esa acción para que pudiera luego ser tenido en cuenta en las sesiones de post-mortem de proyecto. Este tipo de situaciones, muy comunes en las medianas organizaciones me recuerda una experiencia que escuché de Paul Levy (presidente y CEO del Beth Israel de Boston y mencionado anteriormente en otro post). Le contaba al sa